[Intelligence Collective] Le management à la française doit accepter la société en réseau(x)

lundi 14 février 2011 17:52 Olivier Zara

Le management « à la française » est encore trop marqué par sa sa vision taylorienne du travail et il doit accepter les grandes ruptures induites par les technologies de l’information et de la communication.

Crédit : FotoliaDans des environnements toujours plus incertains et turbulents, la vieille organisation pyramidale s’efface au profit de l’organisation en réseau. Désormais, le contrat l’emporte sur la contrainte, la responsabilité sur l’obéissance, le désordre sur l’ordre, le risque partagé sur la limitation du hasard, le projet sur la discipline, l’enjeu sur l’objectif quantifié, enfin l’information co-élaborée et échangée sur l’information diffusée et contrôlée.

Sur fond d’avènement d’une société en réseau(x), notre époque est marquée par la convergence de quatre ruptures majeures :

-  une rupture méthodologique, la globalisation devant nous conduire à cesser de penser en binaire dès lors qu’elle nous fait entrer dans une économie de la relation (les liens permanents et fluctuants d’une pensée complexe) ;

une rupture technologique, les nouvelles technologies de l’information et de la communication (ntic) faisant éclater les unités de temps, de territoire, de fonction, de direction qui avaient structuré notre histoire et elles en redessinent la signification ;

une rupture quantitative basée sur une abondance qui, d’une part, permet de moins en moins à l’individu de faire des choix de type « info-comparatifs » l’obligeant à faire confiance et à déléguer cette responsabilité à un tiers et d’autre part, nous fait sortir chaque jour davantage d’une logique industrielle de la production pour passer à une logique de la solution, de l’usage et de la pertinence ;

enfin, une rupture qualitative due à une économie de l’immatériel dont le fonctionnement est à l’opposé de celui de l’économie matérielle (qualitatif versus quantitatif), la production de biens engendrant des coûts de production, de reproduction, de distribution et de saturation, tandis que la production de services n’a pas de coûts marginaux (reproduction, distribution), pas de saturation, pas de limite de capacité…

TROP DE RETENTION D’INFORMATIONS

Ces ruptures entraînent des mutations comportementales (nouvelles approches du temps, de l’espace, des choix, des relations) et une régulation plus dynamique et plus complexe. Elles sont autant de défis à relever par le management. Au niveau de l’utilisateur, il s’agira de comprendre que les ntic permettent plus mais pas automatiquement mieux (de bons serviteurs mais de mauvais maîtres). Au niveau collectif, la pression concurrentielle permanente, la globalisation économique mais aussi juridique et judiciaire, le défi de la propriété intellectuelle demandent une souplesse et une réactivité qu’il n’est pas simple à mettre en musique et dont le rythme imposé est souvent antinomique avec celui de la pensée stratégique. Ainsi vivons-nous désormais dans le règne de l’info-bésité et dans le culte de l’urgence.

Or, loin d’en avoir pris toute la mesure, le management à la française pense le neuf avec le vieux et plaque sa vision taylorienne du travail à une société du savoir où le contrôle de l’information est un leurre et aboutit inexorablement au stress et à la souffrance, à la démotivation et au ressentiment. Alors que les nouvelles technologies ont été implémentées dans l’entreprise, la formation des managers n’a pas pris la mesure des changements induits.

Le management français assoit généralement son pouvoir sur la rétention d’informations et un fonctionnement en petit cercles de pouvoir : cette volonté de tout contrôler est contre-productive face au déferlement d’informations. Elle n’est pas en mesure de canaliser les flux car elle possède une vision trop restrictive du travail en réseau. Trop importants pour le manager, ce dernier déverse généralement les flux d’information sur son subordonné pour les analyser. Lui-même le vit comme un surcroît de pression. Résultat : l’information sera traitée de façon aléatoire sans forcément en extraire les signaux de risques ou d’opportunités. Or, la connaissance naît d’un partage collectif : c’est de ces informations enrichies par une expérience commune que découlent des décisions opérationnelles.

UNE REVOLUTION POUR EVITER LA REVOLTE

Et après ? Dans notre société d’héritiers restée encore trop pyramidale, les technologies et les modes de management dominants sont en train de désacraliser les lieux de coopération, de connivence et donc, de construction de la connaissance. C’est ainsi que la fuite des cerveaux, ou plutôt l’émigration des travailleurs du savoir vers des cieux plus propices, est largement due à un management déphasé qui, loin d’assouplir les organisations, développe une bureaucratie d’un nouveau genre, insupportable : dans cet univers kafkaïen, l’information est étourdissante, elle étouffe et elle asphyxie dès lors qu’elle n’est pas structurée, hiérarchisée et partagée. Surgissant à l’improviste, elle ne cesse de casser le rythme de travail ou l’attention. Faute de communication, les organisations s’enlisent et le doute s’installe favorisant un climat de défiance, une société d’audit et un accroissement sans précédent du harcèlement moral. Loin de libérer la conscience, la société du savoir l’aliène.

Alors que faire ?

Lâcher prise et cesser de penser le management en termes de recettes.
Oublier l’idéologie de la solution pour lui préférer la dynamique de la communication. Et prendre acte, dans les faits, des mutations en cours.
Abandonner le management issu de la vieille organisation pyramidale pour lui préférer celui de l’organisation en réseau.
Favoriser le contrat, s’appuyer sur la responsabilité de chacun, accepter le désordre et le risque partagé, préférer le projet à la discipline, l’enjeu à l’objectif quantifié, enfin l’information co-élaborée et échangée sur l’information diffusée et contrôlée.

En somme, le management doit effectuer une révolution s’il veut éviter une révolte…


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